Die Erkenntnisse von Carsten C. Schermuly sind mehr als ein psychologisches Detail. Sie treffen den Kern moderner Führung. Denn Leadership ist heute weniger eine Frage der Position – sondern der Wirkung. Und genau diese Wirkung wird durch Macht massiv verzerrt.

Der zentrale Widerspruch moderner Führung

Moderne Leadership-Ideale fordern:

• Empathie
• Selbstreflexion
• Zuhören
• Kooperation

Macht bewirkt oft das Gegenteil:

• geringere Empathie
• mehr Selbstfokus
• Dominanz statt Dialog
• steigende Risikobereitschaft

Das ist kein Zufall – sondern ein systemischer Konflikt.

Je mehr Macht eine Führungskraft hat, desto schwerer wird es, sich wie eine „gute Führungskraft“ zu verhalten.

Vom Leader zum Entscheider – und zurück

In vielen Organisationen lässt sich ein typischer Verlauf beobachten:

Phase 1: Aufstieg (Leadership-Modus)

• hohe Sensibilität für andere,
• starkes Zuhören,
• kooperativer Stil.

Phase 2: Etablierung (Macht-Modus)

• schnellere Entscheidungen,
• weniger Rückversicherung,
• steigendes Selbstvertrauen.

Phase 3: Verfestigung (Risiko-Zone)

• sinkende Kritikfähigkeit,
• eingeschränkte Perspektiven,
• Entkopplung vom Team.

Die Ironie:
Genau die Eigenschaften, die jemanden zur Führungskraft machen, werden durch Macht untergraben.

Machtkompetenz als unterschätzte Leadership-Skill

Wenn Macht unvermeidlich ist, braucht es eine neue Kernkompetenz:
den bewussten Umgang mit Macht.

Diese „Machtkompetenz“ zeigt sich in drei Dimensionen:

1. Selbstwahrnehmung

Gute Leader verstehen, dass sie sich verändern.
Sie hinterfragen aktiv:

• Höre ich noch wirklich zu?
• Widerspricht mir noch jemand ehrlich?

2. Struktur statt Selbstkontrolle

Disziplin allein reicht nicht. Entscheidend sind Systeme:

• institutionalisierter Widerspruch
• diverse Teams
• echte Feedbackmechanismen

Leadership wird damit weniger zur persönlichen Tugend –
und mehr zur organisierten Korrektur von Macht.

3. bewusste Machtnutzung

Es geht nicht darum, Macht zu vermeiden, sondern sie gezielt einzusetzen:

• für Klarheit,
• für Richtung und
• für Entscheidungen.

Aber nicht für:

• Selbstbestätigung,
• Abschottung und
• Statussicherung.

Männer, Frauen und Leadership: gleiche Wirkung, unterschiedliche Wahrnehmung

Die Verbindung von Macht und Leadership zeigt auch geschlechtsspezifische Spannungen:

Männer

• werden mit Macht oft als „durchsetzungsstark“ wahrgenommen
• Machtverhalten wird eher akzeptiert
• geringeres Risiko sozialer Sanktionen

Frauen

• zeigen laut Studien häufig effektivere Führungsstile
• werden bei gleichem Machtverhalten kritischer bewertet
• bewegen sich in einem engen Korridor zwischen „zu weich“ und „zu hart“

Das Ergebnis:
Nicht die Wirkung von Macht unterscheidet sich stark –
sondern ihre Bewertung durch das Umfeld.

Die eigentliche Führungsfrage

Die klassische Managementlogik fragt:
Wie entwickeln wir bessere Leader?

Die wichtigere Frage lautet:
Wie bauen wir Organisationen, die Leader vor den Effekten ihrer eigenen Macht schützen?

Denn ohne Korrektive passiert fast immer dasselbe:
Macht verdrängt Leadership.

Praktische Konsequenzen für Unternehmen

Organisationen, die Leadership ernst nehmen, müssen Macht aktiv gestalten:

• Feedback nach oben verpflichtend machen,
• Führung regelmäßig rotieren lassen,
• Hierarchien durchlässiger gestalten,
• kritische Stimmen systematisch einbauen.

Und vor allem:
Leadership darf nicht nur an Ergebnissen gemessen werden –
sondern auch daran, wie diese Ergebnisse zustande kommen.

Fazit

Leadership ist kein Gegenpol zur Macht – sondern ihr Gegengewicht.

Macht gibt Führungskräften die Möglichkeit zu handeln.
Leadership bestimmt, wie sie diese Möglichkeit nutzen.

Die entscheidende Fähigkeit moderner Führung ist daher nicht Charisma oder Strategie.

Sondern die Fähigkeit, sich selbst unter Einfluss von Macht zu kontrollieren.

Oder zugespitzt:
Die besten Leader sind nicht die, die Macht vermeiden – sondern die, die ihr nicht verfallen.

Quellenverzeichnis

• Schermuly, Carsten C.: „Psychologie der Macht: Wie Macht unser Verhalten beeinflusst“. Haufe Verlag 2025
• Frien, Bastian: „Macht ist wie eine Droge“. In: Die Deutsche Wirtschaft 10.03.2026
• ULA – United Leaders Association: „Über Psychologie und Macht“. Interview von Porf. Dr. Carsten Schermuly zum Buch, 3.4.2025